Айсина Светлана Александровна
Директор МАОУ СОШ №14|
Город Тобольск
Введение
Каждый руководитель школы мечтает видеть свою образовательную организацию успешной, каждый хотел бы испытывать чувство гордости за педагогов, учеников школы, за результаты и достижения коллектива. Всегда ли желания директора школы совпадают с реальными возможностями конкретного коллектива? Конечно, нет. Школы разные и коллективы разные, да и условия в которых они существуют не одинаковы.
Часто бывает, что школы, находящиеся в непростых условиях, оказываются в числе аутсайдеров. Продолжительное время пытаются выйти из кризиса, но их старания не всегда заметны на фоне школ более успешных и статусных. В результате, падает самооценка учителей, снижается авторитет руководителя. Всё это, не лучшим образом отражается на имидже образовательной организации.
Как повысить имидж каждый руководитель решает самостоятельно, я же выбрала для своей команды путь наставничества. С первого взгляда, может показаться странным, такой выбор пути. Способен ли коллектив школы, который сам испытывает трудности, стать наставником? Может ли это принести пользу не только другим, но и самой школе?
В этом эссе я расскажу, как наставничество помогло изменить образовательную организацию, которой я руковожу.
Какой была школа до внедрения наставничества?
Когда я возглавила школу, передо мной встало множество вызовов. Школа не просто не развивалась — она медленно теряла свою значимость. Мы находились в отдалённом районе города, что усложняло привлечение кадров. Школа сделала акцент на увеличение контингента, за счет приема детей с нарушениями интеллекта, обучающихся по адаптированным общеобразовательным программам. В школе имелся отдельный корпус, где скомплектованы классы для детей с особыми образовательными потребностями.
О других сложностях социальных условий я узнала позднее. Одна из них — это проблема, связанная с низким социально-экономическим статусом семей, стремящихся расселиться в недорогом жилье микрорайона. Школа не участвовала в городских образовательных инициативах, её достижения оставались незамеченными. Сложность контингента, отдалённость от центра города не добавляло привлекательности при рассмотрении её педагогами, в качестве места работы.
Находясь в статусе продолжительного неуспешного существования школа начала терять интерес к ней со стороны учредителя. Учредитель перестал рассчитывать на успешность реализуемых в школе проектов, перестал вовлекать учителей и учеников школы в обмен опытом, в конкурсное движение, порой теряя интерес к внутренним процессам школы.
В результате, окунувшись в изучение проблемы установлено: средний возраст работающих педагогов более 50 лет, не хватает специалистов для работы с детьми с особыми образовательными потребностями, продолжительный период времени имеются не закрытые вакансии на разные должности. Я поняла, что самая главная проблема, которую мне как руководителю предстоит решить в первую очередь, это проблема с кадрами. Осознавала я и то, что проблему с кадрами не решить до тех пор, пока не удастся добиться устойчивого положительного имиджа школы.
«Действие – это основополагающий ключ ко всякому успеху» говорил Пабло Пикассо. И нам ничего не оставалось, как начать действовать.
Усилия управленческой команды мы направили на выявление причин низкой привлекательности образовательной организации анализ результатов деятельности, систематизацию имеющихся ресурсов. Для нас важно было определить сильные стороны коллектива, преимущества школы перед другими образовательными организациями. Важно было выбрать наиболее короткий путь к ситуации успеха для школы.
Изучив положение дел, нам стало понятно: проблема, с которой столкнулась школа — типична. Сложный контингент немотивированных на образовательные результаты учеников, много семей с низким экономическим, социальным и образовательным потенциалом и недостаточный кадровый ресурс. Все это говорит о сложных социальных условиях в которых функционирует школа. Так же нами было определены и сильные стороны организации. Преимуществом школы является опыт педагогов по успешной реализации коррекционных программ для детей с особыми образовательными потребностями и создание для них инклюзивной образовательной среды.
12 детей с особыми образовательными потребностями обучаются интегрировано в классах, в которых занимаются дети по разным программам. В школе скомплектован 21 класс, для детей, обучающихся отдельно по определённой адаптированной общеобразовательной программе. В дошкольном отделении школы 2 из 7 групп, для детей с ОВЗ. От общего числа обучающихся нашей образовательной организации, 40% дети с особыми образовательными потребностями. Мы — единственная в городе школа, в которой скомплектованы подобные классы для особых детей и размещены в отдельном корпусе.
Сильной стороной коллектива школы является — наличие узких специалистов коррекционной педагогики. Штат таких специалистов более широк: учителя- дефектологи, учителя — логопеды, педагоги — психологи, тьюторы и помощники ассистентов. Почти половина наших учеников имели ограниченные возможности здоровья, и школа обладает уникальным опытом инклюзивного образования. Но этот опыт оставался внутри коллектива, не получая должного признания.
Почему именно наставничество?
«Во всяком положении есть свои преимущества. Главное не забывать ими наслаждаться» говорил Марк Фрай.
Не смотря на сложность социальных условий, где одна из причин рост численности обучающихся с нарушением интеллекта, мы поняли, что это же является преимуществом школы перед другими. Ни у одной школы города и района, нет такого опыта, по созданию инклюзивной образовательной среды, обучению и социализации детей с особыми образовательными потребностями.
Мы определили для себя проблему следующим образом. Отсутствие устойчивого положительного имиджа школы, низкая привлекательность, как важный компонент методического продукта школы. Соотнесли проблему школы с проблемами муниципальной системы образования города Тобольска. Проведя корреляцию с такими проблемами города в сфере образования как: трудности развития инклюзивного образования, существование мотивационных барьеров, дефицит педагогических компетенций, появилась идея по созданию проекта, где школа и муниципальная система образования взаимно-полезно будут решать каждый свою задачу.
С тех пор школа начала работать под флагом НАСТАВНИЧЕСТВА в инклюзивном образовании города, начала решать задачу по трансляции важных компонентов методического продукта школы, их проверку и одобрение. А муниципальная система образования — поиск действенных форматов инклюзивных практик. Наставничество, стало для нас стратегией, которая позволила изменить восприятие школы.
Как мы выстраивали систему наставничества?
Начали свою наставническую деятельность с рефлексии и самооценки опыта, структурирования инклюзивных практик. Сложно было мотивировать педагогов и развить личную готовность педагогов к трансляции собственного опыта. Комплекс неспешности сопровождал коллектив школы-наставника на первых этапах пути. Череда активных форм работы: мастер-классы, мозговые штурмы, педагогические мастерские, открытые занятия, семинары, проводимые внутри школы-наставника, позволили аккумулировать знания и педагогические инструменты педагогов-специалистов.
Параллельно на базах образовательных организаций города проводилось анкетирование, анализ и оценка с целью выявления профессиональных дефицитов педагогов в направлении инклюзивного образования и работе с детьми с особыми образовательными потребностями. Проведена классификация профессиональных дефицитов педагогов по уровням. В результате, определились три уровня запросов педагогов образовательных организаций города.
Базовый уровень. Это молодые педагоги и специалисты без опыта работы с детьми с особыми образовательными потребностями, которым необходимо психологическое осмысление и осознание готовности к работе в инклюзивном режиме.
Продвинутый уровень. Это специалисты и педагоги, имеющие опыт работы с детьми с особыми образовательными потребностями, желающие компенсировать свои педагогические дефициты, стремящиеся освоить новые педагогические практики, развить новые компетенции. Такие педагоги стремятся участвовать в разных формах педагогического взаимодействия в семинарах, в практикумах, в мастер- классах.
Креативный уровень. Безусловно, были выявлены в школах города и компетентные в инклюзивном образовании педагоги и специалисты с потребностью транслировать свой опыт, имеющие собственные методические разработки и педагогические инструменты, желающие получить одобрение педагогического сообщества города. Эти педагоги выразили готовность делиться опытом работы на площадках нашей школы-наставника, в команде ресурсного центра.
Какие результаты мы получили?
Наш проект, по наставничеству школ города, был одобрен экспертным советом по инновационной и опытно-экспериментальной деятельности. Школе, приказом Департамента по образованию администрации города, присвоен статус — Муниципального ресурсного центра по реализации модели обучения и социализации детей с особыми образовательными потребностями в инклюзивном образовательном пространстве. Это был первый шаг в признании педагогов школы лидерами в направлении инклюзивного образования. Первый шаг к успеху нашей команды.
Джон Маквелл утверждал: «Успех-это знать свою цель в жизни, расти, чтобы достичь своего максимального потенциала, и сеять семена, которые приносят пользу другим». Я согласна с автором, осознание цели быть успешными, желание педагогов расти и совершенствовать свои компетенции через наставническую деятельность, через активные формы диссеминации практики школы, нашли свое подтверждение в дальнейшем периоде реализации проекта.
Сначала это были робкие и не смелые шаги нашей команды. Каждое событие, организуемое нами на площадках школы, приходилось тщательно продумывать, проводить репетиции, постепенно адаптировать коллектив быть на виду.
«80% успеха это умение всегда быть на виду» говорил Вуди Аллен. С ним сложно не согласиться. Не многие педагоги на начальном этапе проявляли инициативу, заявляя о готовности транслировать свой опыт. А те, кто открыто заявили о намерении участвовать в событиях проекта и активно включились в этот процесс, стали увереннее в себе и в своих силах, перестали бояться, демонстрировали свою увлеченность работой и желание достичь больших результатов, принести пользу команде. Педагоги начали чувствовать себя увереннее, появился дух сотрудничества. Мы перестали бояться делиться знаниями и стали расти вместе.
От управленческой команды школы очень многое зависело, мы должны были осуществлять правильное руководство всем процессом. Необходимо было и нам показать коллективу уверенность в себе и в своих силах. Важно было добиться хорошего результата именно на начальном этапе реализации проекта. Мы понимали, что успех на первом этапе заложит фундамент для всей дальнейшей работы.
Каждое наставническое событие завершалось самоанализом и рефлексией его участников. Педагоги города транслировали свой интерес к нашему методическому продукту. Нашу площадку начали посещать не только специалисты из образовательных организаций города, но и педагоги из других территорий и регионов.
И так, появились первые составляющие нашего положительного имиджа. Мы поняли, что идем правильным путем достижения поставленной цели в задуманном деле. Первый опыт и успех коллег помог остальным расширить кругозор, поверить в достижение желаемого результата: «раз у него получилось, значит и я смогу».
На следующих этапах количество желающих работать в режиме наставничества увеличилось. Появилась возможность конкурсного отбора эффективных педагогических практик.
Один из основных интересов государства в сфере образования — поддержка учителя. Идя дорогой наставничества, школьная команда вполне удовлетворяет этот интерес государства. Мы, как школа наставник, создаём условия для профессионального саморазвития педагогов, раскрываем потенциал личности, необходимый для успешной личной и профессиональной самореализации. Став муниципальным ресурсным центром, мы поняли, что партнерство школы — наставника со школами – стажёрами, позволяет развивать педагогический потенциал и тех и других участников отношений, а совместное проживание опыта деятельности, способствует корпоративному обучению, совершенствованию системы личностно-профессиональной поддержки. Но самый важный результат – это внутреннее преобразование коллектива. Наставничество дало не только внешнее признание, но и укрепило веру учителей в собственную значимость. Они перестали чувствовать себя «обычной школой», а начали осознавать свою ценность как эксперты в проблеме инклюзивного образования.
Заключение
Создание устойчивого положительного имиджа школы это непрерывный, долгосрочный и трудоёмкий процесс, требующий постоянной вовлеченности. Но уже сейчас мы видим изменения. Школа стала более привлекательной, как место работы для молодых педагогов, это подтверждается показателем среднего возраста работающих педагогов. За последние три года, средний возраст педагогов снизился от 52 до 39 лет. За счет привлечения молодых специалистов сократилось количество не закрытых вакансий. Решена часть кадровых проблем школы.
Мы рассматриваем еще один критерий роста положительного имиджа организации — это охват педагогов из образовательных организаций города, посещающих площадки нашего ресурсного центра. Их рост очевиден, от 114 человек в 2022-2023 учебном году до 412 за первое полугодие 2024-2025 учебного года. 80% педагогов отметили рост уверенности после участия в наставническом проекте, число успешных кейсов в работе с детьми с ОВЗ увеличилось на 40%.
Наставничество в школе – это не только способ передачи знаний, но и мощный инструмент развития. Оно помогает образовательной организации выходить за рамки привычных ограничений, находить новые возможности и укреплять свой статус.
Можем ли мы утверждать, что школа сможет добиться положительного имиджа, став наставником в определенном направлении? Ответ очевиден — конечно, да. Наша история, этому подтверждение. Школа, которая ещё недавно сталкивалась с кадровым кризисом и нехваткой ресурсов, смогла стать примером для других. И этот путь может пройти каждая образовательная организация, если найдёт свою уникальную нишу и начнёт делиться опытом. Анализируя свой опыт, делаем вывод: изменились отношения внутри коллектива, образ школы стал более успешным, все это стало работать на коллектив. Мы наконец, почувствовали доверие педагогического сообщества города к тому, что происходит в стенах школы, в том числе к инновационным процессам.
Наставничество – это не дополнительная нагрузка, а возможность стать сильнее, увереннее и востребованнее в образовательном пространстве.
Теперь, важно сохранить набранный темп наставничества, как парус на корабле нашего коллектива, наполняемый потоками учительской активности и деятельности, двигаясь по пути повышения имиджа школы, который обязательно приведет к успеху. К успеху управленческой команды, к успеху педагогов, а главное к успеху детей.
